Един типичен изпълнителен директор на Уолстрийт е видял, че бонусът му се е увеличил с 20% за година, за да достигне $258 000 през миналата година, най-високото ниво, което е достигнало след Голямата финансова криза от 2008 г.  Идеята да се плаща за изпълнение е дълбоко вкоренена. Но какво ще стане, ако тази концепция е погрешна?, пише  Financial Times.

Две нови проучвания на заплащането в реалния свят показват, че е така, отчасти защото много бонус системи са остарели в ерата на работата, основана на знанието. В много страни бонусите се появиха за първи път във фабриките през предходния век, за да подтикнат хората, изпълняващи прости, повтарящи се задачи, да работят по-бързо и по-усилено. Беше сравнително лесно да се прецени колко части е произвеждал отделен работник всеки ден и да му се плати съответно бонус.

Днес повечето офис служители си сътрудничат в екипи по сложни задачи, изискващи сътрудничество и креативност. Това прави по-трудно да се прецени кой точно пречи или помага за представянето, но бонусите продължават да съществуват. „Много е трудно да се излезе от тази традиция“, казва професор Клаус Мьолер от швейцарския университет Сейнт Гален.

"Нужен е скок на вярата." Мьолер е съавтор на проучване нсред търговци в базираната в Лихтенщайн група Hilti, семейна компания, която продава строителни продукти и услуги в 120 страни и иска съвет за реформиране на схемите за заплащане за изпълнение. В началото на 2019 г. 190 търговци на Hilti в Източна Европа преминаха от заплата, която беше 65% фиксирана и 35% зависима от постигането на целите за ефективност, към почти изцяло фиксирана заплата. (Малки, непарични награди, като ваучери за семейна вечеря, бяха изплатени на отбори, които спечелиха вътрешни фирмени състезания за представянето си.)

Държавна фирма раздала по 1 700 лв. бонуси - от чистачката до ръководителите

Резултатите бяха впечатляващи: швейцарското поделение изпревари пазара с коефициент от 1,4 през 2019 г., двойно повече отколкото през 2018 г. Текучеството на персонала намаля с повече от 4%, а удовлетворението от заплащането нарасна с 19%, което е двойно повече от увеличението на заплатите в цялата група. Най-важното е, че усилията при продажбите не спаднаха.

Новата система имаше очевидни предимства пред по-старата, която беше толкова сложна, че беше трудно да се разбере как точно работи, а и насърчи вредни навици: персоналът бързаше да сключва сделки за продажби, за да изпълнява месечните цели, вместо да подхранва по-ценни, дългосрочни връзки с клиентите. Екипите на Hilti в други страни приеха подобни системи.

istock
istock

За разлика от това, друго проучване установи, че изплащането на бонус на работниците въз основа на посещаемостта не работи: „Беше надлежно направено проучване на служителите чираци в 232 магазина, на които бяха предложени или допълнителни пари, или повече дни отпуска, ако идват на работа по план всеки месец. Уви, бонусът за отпуск нямаше ефект върху отсъствията и паричните стимули го влошиха: отсъствията нараснаха с около 45 процента, което се равнява на повече от пет допълнителни дни отсъствие годишно на работник. Така че защо изплащането на бонуси за представяне (в този случай нещо толкова основно като посещаемостта) не работи? 

Изследванията показват, че плащането на хора, за да се явят на работа, изпраща грешни сигнали. Някои служители смятаха, че това означава, че кръшкането е широко разпространено - иначе защо компанията ще плаща за присъствие? Така те се чувстваха по-малко виновни, ако отсъстват. Други смятаха, че това показва, че работата, която са били помолени да вършат, е неприятна и ниско платена, така че и те си останаха вкъщи.

За повече финансови новини и други полезни съвети, относно личните ви финанси, може да ни последвате във Facebook, за да не пропуснете нищо интересно от Pariteni.bg